Paul Bulcke, CEO Nestle: “Zeggen ‘Ik ben pas geslaagd als ik CEO word, dat is niet ambitieus, dat is pretentieus.”

 Paul Bulcke (FEB ’72), CEO van Nestlé, heeft het niet zo voor parvenus. Maar raad voor jonge collega’s heeft hij wel. In Vevey praatte hij met mij over zijn studentenleven aan het Handelskot, het bedrijf dat hem zo dierbaar is, en lessen uit zijn eigen klim naar de top. Het interview werd in het zomer 2013 nummer gepubliceerd van ECONnect, het magazine van de Faculteit Economie en Bedrijfswetenschappen. 

Image

Paul Bulcke, wereldwijde CEO van Nestlé en Ekonomika alumnus, is een drukbezet man. Dat hoeft niet te verwonderen. Het Zwitserse bedrijf dat hij leidt is met meer dan 90 miljard Zwitserse frank omzet en meer dan 339,000 werknemers het grootste voedingsmiddelenbedrijf ter wereld.

Maar voor een interview met ECOnect maakt Bulcke wel graag een gaatje vrij. Amper enkele weken na een mailtje van onze Ekonomika Alumni voorzitter zit ik op de trein van Zurich naar Vevey, waar de Nestlé-topman kantoor houdt. Mijn hoofdredacteur bij de Handelszeitung, een Zwitserse financiele krant gelooft zijn ogen en oren niet. Hij probeerde al 2 jaar vruchteloos een interview te krijgen.

Na een gelukzalige treinreis langs het meer van Geneve, arriveer ik in het door Jean Tschumi gebouwde hoofdkwartier van Nestlé. Een sympathieke landgenoot toont me de weg naar het kantoor van Monsieur Bulcke. Hier huist Belgie’s machtigste CEO, en dat zie je: de zetels zijn van piekfijn leer, meterslange vensters bieden een panoramisch zicht op het meer.

En dan komt Paul Bulcke binnen. De West-Vlaming vult meteen de hele kamer, nochtans toch niet klein, met zijn warme persoonlijkheid. Een handdruk, een lach, en het ijs is gebroken. Ik maak me op voor een aangenaam gesprek over het leven, leiderschap en natuurlijk Leuven.

“Ik ben twee of drie keer gedoopt,” steekt Bulcke van wal, wanneer ik hem vraag naar zijn studentenjaren. “Naast het handelskot  was ik ook lid van Moeder Oostendse, Moeder Mandel (van Roeselare, nvdr), en ik ging ook regelmatig langs bij de Westkanters, de West-Vlamingen aan Sint-Ignacius in Antwerpen (nu de UA, nvdr). Maar ik was niet meteen gebonden aan een club of stamcafe. Ik hield eerder van de verscheidenheid aan sociale contacten.”

Peter Vanham: Bij een CEO van één van de grootste bedrijven ter wereld denkt men niet meteen aan iemand die tijdens zijn studiejaren met volle teugen geniet van het studentenleven. Onderschatten we het belang van het sociale aspect van studeren dan?

Paul Bulcke: Ik denk het wel. Je moet een veelzijdige intelligentie hebben, en sociale intelligentie is daar deel van. Wat is mijn job? Mensen, dat is waar het uiteindelijk om gaat. En dan helpt het zeker om in je studentenleven sociaal te zijn, en niet alleen achter je boeken te zitten. Ik kwam trouwens, net als mijn echtgenote Marleen, ook al uit een grote familie, en zat in de scouts. Dat helpt ook om die verbondenheid te creeren.

Peter Vanham: Erop terugkijkend, wat was het belangrijkste in je eerste jaren na Leuven?

Paul Bulcke: Aan het begin van je carrière moet je vooral veel leren. Tot je dertig, vijfendertig jaar investeer je eigenlijk voornamelijk in jezelf voor later. Een diploma of MBA van een topuniversiteit kunnen helpen om een carrière uit te bouwen maar ze zijn zeker geen conditio sine qua non. Het zijn je gedrag, je motivatie, je inzet die bepalend zijn, en vooral doen wat je graag doet. Want wat je graag doet, doe je goed en dan volgt de carrière normaal gezien vanzelf.

Peter Vanham: U had na het afstuderen meteen een goede job bij Scott Graphics. Toch schakelde u al na enkele jaren over naar Nestlé. Waarom?

Paul Bulcke: Mijn vrouw en ik wilden graag naar het buitenland. Het zou mijn speelruimte vergroten, dacht ik, en mijn vrouw had ook al in Belgisch Congo gewoond. “De wereld is ons dorp,” zoals Prof. em. Louis Baeck in onze tijd zei. Maar bij Scott Graphics zat het er niet direct in. Van een vriend die bij Nestlé werkte, had ik gehoord hoe zij wereldwijd actief waren. Dus belde ik hen op om me als expat kandidaat te stellen. Ik kwam naar Zwitserland, en werd aanvaard: ze stuurden me naar Peru. Zuid-Amerika, Azie, op dat moment waren de mogelijkheden daar, dachten we dat daar de groei zat.

Peter Vanham: Dat lijkt een kopie van wat er vandaag aan het gebeuren is. De groeimarkten komen ook weer uit Azie en Latijns-Amerika, terwijl West-Europa een crisis kent. Maar was Peru geen moeilijke stap?

Paul Bulcke: We werden goed ontvangen, maar Peru was wel hard ja. Het Lichtend Pad (een linkse terreurorganisatie,nvdr) was toen aan het opkomen en er was relatief veel geweld. Daar moesten we ons natuurlijk aan aanpassen. Zo moesten we bijvoorbeeld regelmatig de route en de auto naar kantoor veranderen enz. Maar toch klinkt dit nu erger dan het was. Het was misschien niet altijd gemakkelijk, maar we zijn gebleven, zowel Nestlé als ikzelf en mijn familie. We hebben echt wel een goeie tijd gehad in Peru.

Peter Vanham: U bracht uiteindelijk meer dan 15 jaar door in Latijns-Amerika, ver weg van het bedrijfshoofdkwartier, in de periferie. Waar bleef u dan de motivatie halen?

Paul Bulcke: Er waren steeds weer nieuwe mogelijkheden, nieuwe uitdagingen. En vooral, we deden onze job graag. Elke etape bracht immers weer wat anders. Zo ging ik van Peru naar Ecuador en dan naar Chili. Van daar ging het richting Europa waar ik als verantwoordelijke van Nestlé in Portugal aan de slag ging. Daarna kwam ik aan het hoofd te staan van de Tsjechische en Slowaakse markt, ook niet direct makkelijk, en ten slotte Duitsland, een grote markt, en ik sprak toen nog geen Duits.

Peter Vanham: Wat heeft je doen slagen in al die opdrachten?

Paul Bulcke: Hard werken, goed doen wat je graag doet en ervoor zorgen dat je ambities in lijn liggen met de mogelijkheden. En je bent trouwens niet alleen. Je werkt samen met mensen, je bouwt samen iets op, je wordt samen groot. Je moet ook de tijd in je voordeel laten spelen. Tijd geven aan de tijd, zonder tijd te verliezen. (Actief) geduld hebben. Eigenlijk is een carrière is zoals een fiets. Die blijft ook enkel in evenwicht als ze beweegt. Niet te snel, niet te langzaam.

Peter Vanham: U bent na al die jaren nog altijd bij Nestlé. Hoe komt dat? Vandaag veranderen mensen om de 3 tot 5 jaar van job.

Paul Bulcke: Niet bij Nestlé. Hier hebben de mensen gemiddeld 26-27 jaar ancienniteit als ze op pensioen gaan, en dat aantal blijft vrijwel stabiel, zelfs nu nog. En waarom? Ze kunnen hier zichzelf zijn, ze voelen zich hier goed. Ze vinden hun persoonlijke waarden bij Nestlé terug. Dat is belangrijk.

Peter Vanham: Welke principes zijn dat bij Nestlé? 

Paul Bulcke: Het zijn eenvoudige, voor de hand liggende principes: langetermijndenken, pragmatisme, respect voor de ander en voor andere culturen, passie voor kwaliteit in producten en relaties, authenticiteit, bescheidenheid. Neem nu lange termijn denken, het kunnen denken in context en tijd. Dat is overigens iets waar we de dag van vandaag nood aan hebben. Nu, lange termijn denken wil niet zeggen dat er op korte termijn geen resultaat moet zijn. Neen, maar dat mag nooit gebeuren op een manier die de lange termijn compromitteert. Het zijn sterke, expliciete waarden en principes die alles wat we doen, beïnvloeden.

Peter Vanham: Heb je dan nooit getwijfeld of Nestlé wel voor altijd bij jou zou passen en omgekeerd? 

Paul Bulcke: Het is natuurlijk geen rechte lijn en soms zijn er momenten dat je de zaken in vraag stelt. Ik heb wel eens gedacht: “Nestlé neem een beslissing of ik neem er een”. Maar dan komt er schot in de zaak, krijg je weer een andere uitdaging en ga je er weer voor alle 100% voor.

Peter Vanham: Is dan het geheim om CEO te worden bij Nestlé, op lange termijndenken?

PB: Een carriere is een lange afstand koers. Als je jong bent en je zegt: “Ik ben pas geslaagd als ik CEO word” wel, dat is niet ambitieus, dat is pretentieus. En eigenlijk dom ook. Je moet niet de ganse tijd denken aan de volgende stap. Overdreven professionele ambitie op korte termijn is zoals een motor die je te snel laat draaien. Die overhit.

Image

Peter Vanham: Stoort je dat, mensen die hun motivatie halen uit de ambitie om CEO te worden?

Paul Bulcke: Ik zie soms mensen die zeggen: mijn etape in dit land, is een stap om dan weer het volgende te bereiken. En dan weer het volgende. Maar dat is erg utilitair. Je leeft dan ook niet in het moment, je kijkt alleen maar naar het volgende. In sommige bedrijven hebben ze dat misschien graag, maar bij ons gaat dat niet. En ten tweede, je conditioneert bovendien je geluk met het “eindstation” over 25, 30 jaar. Dat is vrij naief en niet erg wijs. Je moet van de ervaring genieten, van de tocht

Peter Vanham: Maar natuurlijk ben jij wel CEO geworden.

Paul Bulcke: Ja dat ben ik, en ik doe het erg graag. Maar een carrière is ook het gevolg van een samenloop van omstandigheden. Al moet je natuurlijk wel ambitie hebben en hard werken. Maar toch is de grootste ambitie die je moet hebben je job graag doen en goed doen,  en vertrouwen hebben in jezelf en in de mensen rondom je, vertrouwen hebben dat het bedrijf waar je werkt dat alles kan inschatten.

Peter Vanham: Zijn er nog zo’n inside dingen die u hebben geholpen?

Paul Bulcke: Je moet je kunnen engageren en toch afstand kunnen nemen, context houden. “Detached involvement” noemen ze dat. En uiteindelijk draait het allemaal om mensen. Werken met mensen, voor mensen, door mensen. Een zekere zin voor humor komt ook van pas. Je moet jezelf niet teveel au serieux nemen. Als je dat wel doet, wordt het leven heel hard.

Peter Vanham: U bent duidelijk erg fier op Nestlé. Wordt u kwaad van de kritiek die u regelmatig krijgt? Men heeft u in het verleden ook verweten handel te drijven in landen die de mensenrechten met de voeten treden, onveilige of ongezonde voeding te verkopen, of boeren uit te buiten. Hoe gaat u daar mee om?

Paul Bulcke: Kijk, hoge bomen vangen veel wind. Nestlé is zo een hoge boom. En bovendien slepen we soms nog, terecht of ten onrechte, kritiek mee van heel lang geleden. Maar wat ik zo erg aan Nestlé apprecieer – ik zei het daarnet al – is dat het bedrijf gebaseerd is op sterke principes. Het is niet enkel wat we doen dat belangrijk is, ook hoewe het doen. Overigens, je kan niet voor iedereen goed doen, er zal altijd wel iemand kritiek op je hebben. Daar moet je mee leven, en moet je van leren

Peter Vanham: Maar ook nu blijft er vanuit vele hoeken kritiek komen op Nestlé. 

Paul Bulcke: Op Nestlé, en op grote bedrijven in het algemeen, is er maatschappelijke kritiek. En we leven ook in een maatschappij waar iedereen een mening heeft, en die ook uit. Kijk, we hebben bij Nestlé een bedrijfsethiek die gebaseerd is op drie lagen, die zijn zoals een piramide. (Bulcke neemt enthousiast een pen en papier, en begint een piramide te tekenen). De eerste bouwsteen is compliance, dat is de basis van alles. Je eigen principes en waarden respecteren, en de wetten en spelregels. En dat doen we, altijd, en overal. Dat is niet negocieerbaar.

Peter Vanham: En wat zijn de andere twee?

Paul Bulcke: De tweede bouwsteen is duurzaamheid, respect voor de langetermijn, want we willen over 150 jaar nog bestaan. Je moet bedrijfsvoering doen op een manier die de maatschappij en de natuur respecteert. Het respect voor het milieu zit overigens diep in onze cultuur verankerd.

En de bovenste bouwsteen is het creeren van gemeenschappelijke meerwaarde, shared value. Wij zijn ervan overtuigd dat je als bedrijf enkel succesvol kan zijn op lange termijn als je tegelijkertijd waarde creert voor je aandeelhouders als voor de maatschappij in alles wat de onderneming doet.

Peter Vanham: Toch krijgt u ook op de vlakken die u aanhaalt soms nog kritiek. Neem nu duurzaamheid. Ik las bijvoorbeeld dat u voor het maken van Nestlé water in bepaalde gebieden bronnen zou aftappen die daardoor niet meer kunnen voldoen aan de lokale nood. Is dat terechte kritiek?

Paul Bulcke: Neen, die kritiek is totaal onterecht en uit proportie genomen. Voor ons flessenwater gebruiken wij bijvoorbeeld 0,0009% van het drinkwater. Dat is echt niet zoveel als anderen soms willen doen geloven. En wij gaan op een zeer verantwoordelijke manier met onze bronnen om, in evenwicht met de natuur, overal ter wereld. Ze worden permanent gecontroleerd, samen met de autoriteiten. Maar correct tewerk gaan is soms niet voldoende. Je moet ook uitleggen wat je doet, en misschien moeten we dat wel wat meer doen. Het ligt niet in onze bedrijfscultuur om luid van de daken te schreeuwen wat we allemaal doen. Maar daar werken we aan. Daarom zit ik hier bijvoorbeeld met jou (lacht).

Peter VanhamMoet een bedrijf in uw ogen verplicht bijdragen aan een betere maatschappij? Of is dat niet de kerntaak van uw bedrijf?

Paul Bulcke: Kijk, Nestlé, alle ondernemingen, zijn deel van de maatschappij en moeten er positief aan bijdragen. Dat doen ze door succesvol te zijn en door op een correcte manier hun bedrijfsactiviteiten uit te voeren. Zoals we daarnet al zegden, bedrijven moeten gemeenschappelijke meerwaarde creeren. Ik ga niet akkoord met het concept dat je als bedrijf iets moet teruggeven. Een bedrijf moet vooral niets afnemen van de maatschappij, ze moet permanent een positieve impact hebben.

Peter Vanham: Een ander topic dan. U zegt ook dat u een kapitalist bent, en er trots op bent. Valt dat wel te verzoenen met een duurzame visie op de maatschappij?

Paul Bulcke: Ik weet niet of kapitalist het juiste woord is maar ik ben inderdaad voor een vrijemarkteconomie waar de mens, het initiatief, de creativiteit, het kunnen ondernemen centraal staan. Dat is wat anders dan louter staan voor geld en kapitaal. Bedrijven worden regelmatig in een bepaalde hoek geduwd. Dat heeft misschien wel te maken met de huidige financiële crisis. Ik zou zelfs durven zeggen dat de financiële sector daar mede de oorzaak van is. De financiële sector heeft haar rol overspeeld en duidelijk op de korte termijn gedacht, met alle gevolgen vandien. De banken zijn de olie van de economische motor. Enkel dachten ze op een bepaald moment dat ze de motor zelf waren.

Peter Vanham: Maar als onderneming doet u dat dus wel, waarde creeren op lange termijn.

Paul Bulcke: Homo economicus, de ondernemer in het algemeen, is een drijvende positieve kracht in de maatschappij. Het is iemand die waarde creert, die iets doet waar je iets aan over houdt. Ik herinner me mijn professor Economische Geschiedenis, Van der Wee, nog die dat erg goed uitlegde. Maar jammer genoeg is in onze huidige maatschappij de appreciatie voor het ondernemerschap ietwat verloren gegaan, wordt het niet meer positief ingeschat. Als wij iemand zien, die afstudeert en een bedrijf opricht, alle risico’s neemt en dag en nacht werkt, dan verdient die het ook om achteraf de vruchten te plukken. Maar wij kijken er vaak negatief op. Hij zou net een voorbeeld moeten zijn. Succes is goed. Dat moeten we terugvinden!

Peter Vanham: Wat zou u aanraden aan jonge mensen vandaag, die twijfelen wat te doen met hun ondernemingsdrang: intrapreneurship doen bij Nestlé, of hun eigen bedrijf oprichten?

Paul Bulcke: Ik begrijp zeker die drang naar zelf ondernemen. Ik wilde vroeger zelf ook mijn eigen bedrijf oprichten. Maar ook binnen een bedrijf kan je ondernemen: ik kon bij Nestlé op jonge leeftijd naar het buitenland gaan, ik kon er dingen op poten zetten, zaken creeren, dat was heel interessant. En dat gold ook voor alle stappen erna.

Peter Vanham: Om af te sluiten, nog een vraag over de universiteit. Kan u wat vertellen over uw opleiding aan de KUL? En hoe vergelijkt u ze met een opleiding in het buitenland?  

Paul Bulcke: Aan de KUL kregen we basiswetenschappen. Economie, organisatie, moraalfilosofie en de geschiedenis van de economie bijvoorbeeld. Of de filosofische waarde van geld en waarde. Ik vond dat goed. En als student handelsingenieur kon ik dat combineren met mijn interesse in techniek en wetenschap. Dat komt nu overigens nog altijd van pas. Er waren inderdaad geen case studies zoals aan buitenlandse universiteiten. Maar, je carrière, dat is toch één grote case study.

Peter Vanham: U zou het altijd wel opnieuw doen.

Paul Bulcke: Ja, ik heb het echt heel graag gedaan. Handelsingenieur. En Ekonomika en Moeder Mandel ook, natuurlijk(lacht). We hebben een mooie tijd gekend, Marleen en ik. Zij in Gent en ik in Leuven en toch veel samen, nog altijd. En we hebben er goede vrienden aan overgehouden. Spijtig genoeg besef je pas achteraf te volle hoe mooi de studententijd is.

Peter Vanham: Dat is genoteerd. We geven het door aan de nieuwe generatie studenten. Bedankt voor uw tijd.

Postscriptum: een maand na mijn interview met Paul Bulcke zag ik hem terug op het World Economic Forum in Davos. En meteen werd me duidelijk in welke mate Bulckes sociale vaardigheden hem ook vandaag nog van pas komen. Aan een tafel met onder meer Kris Peeters, Steven Vanackere, Luc Coene, Herman Daems, Patrick De Maeseneire, en ikzelf, kreeg Bulcke keer op keer de lachers op zijn hand. Een dag later, op het Open Forum van het WEF, ging Bulcke dan de confrontatie aan met vele kritische consumenten. Bulcke vertegenwoordigde de voedingsindustire in een debat over ongezonde levensstijlen. Hij was op het ergste voorbereid; Kris Peeters had de dag voordien nog lachend gezegd dat hij wel eens Vlaamse tomaten in het gezicht kon krijgen van kwade consumenten. En hoewel het publiek a priori het meest kritisch reageerde op de aanwezigheid van Bulcke, veranderde die houding quasi 180 graden nadat Bulcke het woord nam. Zijn combinatie van grappige interventies (“je moet jezelf niet te au serieux nemen”) en pragmatische benadering van mogelijke oplossingen, maakten hem tot een geliefd panelist. Il faut le faire. 

Meer info over Ekonomika Alumni vind je hier.
Meer info over de Faculteit Economie en Bedrijfswetenschappen van de KULeuven vind je hier.
Meer info over Nestle vind je hier.

Advertisements
This entry was posted in Media featuring Peter, Nederlands, Uncategorized and tagged , , , , , . Bookmark the permalink.